Megmérettetés és motiváció Teljesítményértékelés, fejlesztő szemlélettel

Amikor patikavezetőként arról döntünk, hogy kire milyen munkafeladatot bízunk, melyik munkatársunkat milyen képzésre küldjük el,  kinek milyen fizetésemelést, jutalmat adunk, elsősorban az egyén teljesítményét gondoljuk át. Jelen cikkben folytatjuk a HR-témákat, és röviden áttekintjük, mit jelent és mire használható a teljesítményértékelés, és ezt hogyan valósíthatjuk meg a mindennapokban.

Patikánk eredményességét, szervezeti teljesítményét nagymértékben meghatározza az ott dolgozók egyéni teljesítménye. Ahhoz, hogy ezt a teljesítményt befolyásolni tudjuk, érdemes kialakítani egy olyan gyakorlatot, amely tudatosan tervezett, átgondolt és az egyén teljesítményével szorosan összefüggő további döntéseinket (mint például javadalmazás, karrier, képzés-fejlesztés) támogatja, azzal összhangban áll.

A teljesítményértékelés során visszajelzést adunk a kitűzött célok megvalósulásának eredményességéről, és lehetőség adódik – ha szükséges – a korrekciókra. A teljesítményértékelést kettős célból alkalmazhatjuk. Egyrészt azért, hogy az adott egyén teljesítményét meghatározott kritériumok szerint megítéljük, összehasonlítsuk, másrészt pedig motiváló és fejlesztő céllal.

Az értékelés két megközelítési módja között jelentős különbség van. Míg az első eredménye azokat a döntéseket befolyásolhatja, amelyek például a bérezésről, a fizetésemelés mértékéről, az adott célok elérése esetén alkalmazott ösztönzőkről, a munkaviszony fenntartásáról vagy az elbocsátásról, a rosszul teljesítők kiszűréséről szólnak, addig a másiké a karrier-elképzelésekhez, előléptetéshez, utódláshoz, személyes fejlődéshez és szakmai kibontakozáshoz adhat információt. Az első a múltbéli teljesítményre épít, a vezető szerepe az objektív megítélés/bírálat, a másik jövő-irányultságú, jellemzője a vezetői támogatás és kísérés.

Hogyan kezdjünk hozzá?

Ha a gyógyszertárunkban szeretnénk teljesítményértékelést bevezetni, a következő alapkérdések átgondolása szükséges:

Ha a vezető nagyobb létszámú beosztottal (több, mint tíz fővel) dolgozik, átgondolható, hogy az értékelés feladatát megossza, delegálja, de mindig csak olyan személynek, akinek közvetlen rálátása van az értékeltek teljesítményére; például az asszisztensek munkáját a velük rendszeresen együtt dolgozó gyógyszerész értékelheti. Delegálás esetén ügyelni kell arra, hogy az értékelés minden esetben egységes alapelvek szerint történjen.

Mivel mindenki ugyanazért a közös célért dolgozik, a teljesítményértékelés minden kollégára (a takarítószemélyzettől a vezetőhelyettesig) kiterjesztendő.

Segítheti a vezetőt, ha az értékelésről van rendszerezett, valamilyen szintű informatikai támogatással ellátott írásos dokumentációja, hiszen így folyamatában könnyebben követhető az egyes kollégák teljesítménye, és a vezetői döntésekhez nagyon hasznos információk nyerhetők ki belőle. Ugyanakkor egy ilyen rendszer szakemberrel való kidolgoztatása, fenntartása mind gazdasági, mind adminisztratív oldalról megterhelést jelent.

A vezető és a beosztott közötti, formális, negyedéves-éves gyakoriságú, négyszemközti áttekintő megbeszélések mellett (ahol mélyebben és hosszabban értékelhető a teljesítmény) még nagyobb jelentőségű a mindennapokba illesztett folyamatos, informális, minőségi beszélgetés. Ez bárhol és bármikor bevezethető, de ehhez odafigyelés, a vezető és a beosztottja közti jó kapcsolat és együttműködés megléte, nyitott kommunikáció és dedikált idő szükséges.

A folyamat három lépése

A teljesítményértékelés főbb elemei az alábbiak:

Nézzük meg most sorra, hogy mit is jelentenek az egyes elemek, és milyen vezetői feladatokkal jár ezek megvalósítása!

Egyértelmű elvárások, célok meghatározása

Az egyén teljesítményét alapvetően három tényező határozza meg:

Amennyiben bármelyikben is hiányossága van, nem tud jól teljesíteni. A vezető feladata, hogy ezt képes legyen felmérni, és a célokat eszerint meghatározni.

A megvalósítás szempontjából adott időszakra egyszerre maximum három elvárás megfogalmazása a reális. A cél meghatározásában legyünk rugalmasak, a változó környezeti kihívásokhoz alkalmazkodva, a prioritásoknak megfelelően, a beosztottat is bevonva tűzzünk ki teljesítménycélokat.

Az elvárásokat pontosan határozzuk meg (mit, miért, mikorra, esetleg hogyan), és győződjünk meg róla, hogy a beosztott is ugyanazt érti-e alattuk. A cél igazodjon kollégánk tudásához, olyan feladat legyen, amelyben kihívást és fejlődési lehetőséget lát.

Folyamatos, gyakori visszajelzés az előrehaladásról, az eredményekről

A visszajelzés irányt ad, megerősít vagy korrigál és a konstruktív, jövő-orientációjú teljesítményfejlesztés alapja. Értékelőként figyelemmel kell kísérnünk az általunk kiértékelt személy(ek) munkáját. Az előrehaladás során ellenőrizzük, összehasonlítjuk az aktuális és a kívánt állapotot. A visszajelzések során megerősíthetjük, hogy a munkát ugyanolyan módon kell-e folytatni, vagy módosítani kell a munkamódszeren, a hozzáálláson, új eszközt/erőforrást kell-e bevonni, de előfordulhat, hogy a körülmények változása miatt a célt is módosítani kell.

Törekedjünk arra, hogy a visszajelzés időben minél közelebb történjen az adott eseményhez, hiszen a másik fél így tanulhat belőle a legtöbbet.

Figyeljünk a pozitív és a negatív visszajelzések arányára, arra, hogy az értékelésünk előremutató legyen: ne a múltbeli hibákra, hanem azok elkerülésére vagy kijavítására koncentráljon.

Értékelés, korrekciók, jövőbeli változtatások, fejlődési lehetőségek, és a hozzájuk szükséges erőforrás-igények feltárása

Értékeléskor az eredményeket vetjük össze az elvárt és korábban megfogalmazott célkitűzésekkel. A megbeszélés során először is ismertessük kollégánkkal a megfigyelési szempontjainkat. Törekedjünk a tárgyilagos, tényeken alapuló visszajelzésre: ne a személyt minősítsük, hanem a megfigyelhető viselkedést. A teljesítménynek megfelelően jelezzünk vissza. Ha dicsérünk és pozitívan nyilatkozunk, azt nyilvánosan is megtehetjük, negatív visszajelzést azonban csak négyszemközt adjunk, és mindig ismertessük a következményeket is.

Fejlesztő szemléletű értékeléskor minden esetben alapozzuk meg az értékelt önbecsülését, kezdjünk globális dicsérettel. Tekintsük át az elért teljesítményt úgy, hogy először kérjük ki a beosztott véleményét, majd mi is mondjuk el a miénket.

Beszéljük meg a változtatandókat, az új elvárásokat és célokat, majd állapodjunk meg a teendőkben. Kérdezzünk rá, hogy ehhez mire van szüksége, és tőlünk milyen támogatást vár el ebben.

„Ne a személyt minősítsük, hanem a megfigyelhető viselkedést.”

Az értékelés során végig legyünk empatikusak, kérdezzük meg a kollégánkat, hogy mi motiválja, miben szeretne fejlődni. Ezzel felhatalmazzuk őt, hogy tulajdonosa legyen a saját fejlődésének.

Figyeljünk a szubjektivitásból adódó hibák és csapdák elkerülésére, például arra, ha valakit a múltbéli jó/nem kielégítő teljesítménye miatt a jelenben is pozitívan/elmarasztalóan értékelünk, még ha nem is adott rá okot. Tegyük félre esetleges előítéleteinket, részrehajlásunkat, kerüljük el az adott történések alul- vagy felüldimenzionálását, a személyes élményeket.

Összegzés

Kollégáink teljesítményértékelésekor vezetőként elsődlegesen mindig a patika érdekeit, céljait és szervezeti teljesítményét tartsuk szem előtt. Ahhoz, hogy ez a szint teljesülhessen, munkatársaink teljesítménye a kulcs, amiben a teljesítményértékelésük is segíthet. Ha már megtaláltuk, utána már „csupán” meg kell tartanunk az adott munkára legalkalmasabb személyeket. Ennek érdekében

dr. Horváth Aliz
szakgyógyszerész, coach

Forrása: MOSZ Info
2019-07-12